【NOSTブログ】「戦略マップ」は、経営者と現場の想いを繋ぐ「共通言語」になる

2026.2.24

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——自社の「稼ぐ力」を最大化する設計図の描き方

「戦略マップを作ってください」と言われると、何やら複雑なロジック図を想像して身構えてしまうかもしれません。

しかし、本来の戦略マップは、もっとシンプルで温かいものです。

今回は、あるタクシー会社の事例を交えながら、自社らしい戦略の描き方を紐解きます。

1.なぜ「よそ様の成功事例」を真似しても効果が出ないのか

多くの企業が、認定取得のために標準的な戦略マップを作成します。

健康経営優良法人を認定する「健康経営優良法人認定制度」でも、戦略マップの作成自体は「任意」であり、スタイルも「限定しない」としながらも、戦略マップを描くことは「デファクト」と言えます。

サンプル事例や他社事例に倣って戦略マップを作成していると思われる事例が多く見られます。

しかし、自社の経営戦略と紐付いていないマップは、現場にとって「やらされている活動の羅列」、あるいは、「事務局が認定のために作成しシート」にしか見えません。

戦略マップの出発点は、他社の成功事例ではなく、「わが社は何で稼いでいるのか（＝経営戦略）」であるべきです。

健康経営は、単なる「健康管理」ではなく、自社の経営戦略の実行に役立てるからこそ、「経営」マターなのです。

あるタクシー会社のケースを取り上げて説明しましょう。

当初、この会社にとって腰痛対策は単なる「健康管理」でした。
しかし、経営理念である「単なる移動手段ではなく、心地よい思い出を提供する」という視点で捉え直すと、見え方が変わりました。

「腰痛を抱えた運転手さんは、どうしても表情が硬くなり、丁寧な接客が難しくなる。腰痛をゼロにすることは、最高のホスピタリティを実現するための『戦略的投資』である」と…。

こう定義したことで、腰痛対策は「福利厚生」から「本業を強くする武器」へと進化しました。

戦略マップを作る過程で大切なのは、きれいに図を書くことではなく、「わが社の強みは何か？」「社員がどうなれば、その強みがもっと活きるか？」を経営層と事務局が対話することです。

このプロセスがあれば、事務局メンバーも「自分たちの活動が経営にどう貢献しているか」を確信できるようになり、経営戦略に携わる経営企画や社員のエンゲージメント向上に携わる人事とも同じ方向を向いて議論ができるようになります。

100社あれば100通りの「勝てるシナリオ」があります。

戦略マップという道具を使って、自社にしかない「健康と経営の結びつき」を言葉にしてみませんか。

NOSTは、「健康経営ガイドブック2025」で新たに示された、自社の経営戦略と連動した「健康経営の方針」「目標」「KGI」への落とし込みを重視した、あなたの会社ならではの経営戦略を実行するための戦略マップづくりを伴走支援します。

次回のブログでは：
こうした戦略的な「戦略マップ」を作成するために不可欠な、部署を超えた「チーム」について考えます。

→問い合わせからお願いします。

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