【NOSTブログ‣2026年3月第2回】「やらされ感」を「主体的支援」に変える、逆ピラミッド組織への転換

2026.3.19

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——【ORGANIZATION：組織構造編】人事制度のすべてを「現場の主体性を大切にする」という一点に結実させる

2月度にお伝えした経営戦略と連動した「戦略マップ」という新しい健康経営の設計図を描き直しても、それだけでは、現場で思うように展開しない、あるいは期待したほどの成果が上がらないといった事象は払拭できません。

その根本的な要因は、組織の「構造（OS）」にあります。

多くの組織に見られる「ピラミッド構造」は、統制には適していますが、施策が現場に届く過程で「管理」や「命令」としての色彩を強めてしまう性質（性）を持っています。

100社100様の戦略を現場で実装するためには、この上意下達の構造を反転させた「逆ピラミッド型」の視座を持つことが不可欠です。

今回は【ORGANIZATION：組織構造編】として、組織を動かすカギである「フォロワーシップ」と、それを引き出す「現場を大切にする」人事制度のあり方を紐解きます。

1．ピラミッド構造の「性」が、新しい戦略を「管理」に変えてしまう

1本目のブログで触れた通り、健康経営が認定取得のための「事務作業」に陥る背景には、組織構造の問題があります。

ピラミッド型組織では、どれほど優れた戦略マップも階層を下るにつれて「達成すべきノルマ」や「守るべきルール」として現場に伝わりがちです。

カーネギーメロン大学のロバート・ケリー教授は、「組織の成功の8割はフォロワー（現場の社員）の力によって決まる」と提唱しています。

しかし、ピラミッド構造の「管理」の文脈では、主役であるはずの現場が「やらされ感」を抱き、受動的な態度になってしまいます。

戦略を「自分事」にするには、この構造上の性質を理解し、現場が主導権を持てる変革が必要です。

NOSTが提唱するのは、構造を反転させた「逆ピラミッド型」組織への転換です。

ここで重要になるのが以下の2つの概念です。

サーバントリーダーシップ： ロバート・グリーンリーフが提唱した「リーダーはまず奉仕者（サーバント）であるべき」という考え方。リーダーは指示を出す存在ではなく、現場が最高のパフォーマンスを発揮できるよう、障害を取り除き、環境を整えることに徹します。
フォロワーシップ： リーダーの指示を待つのではなく、現場が自律的に考え、時にはリーダーへ建設的な提言を行う「主体的支援」の姿勢です。

リーダーがこのサーバントの姿勢を示すことで、現場は「自分たちが信頼され、大切にされている」と実感し、自発的なフォロワーシップを発揮し始めます。この双方向の信頼関係こそが、健康風土の土台となります。

組織が「現場を大切にする」逆ピラミッド型（健康風土が醸成された状態）に転換すると、健康経営の施策展開において以下のようなロジカルな変化が期待できます。

参加率の向上： 上からの「命令」ではなく、現場が必要とする「支援」として施策が提供されるため、社員は自分自身のウェルビーイングへの投資だと認識します。その結果、動機が内発化し、参加率が自然に高まります。
満足度の向上： リーダーが現場のニーズを吸い上げる「支援者」であるため、各社各様の課題に即した実効性の高い施策が展開されます。「自分たちの声が届いている」という実感が、満足度を大きく押し上げます。
自走の加速： フォロワーシップが高い組織では、社員同士が互いの健康を気遣う風土が生まれます。事務局が必死に動かさずとも、現場が主体的に活用する「自律自走」の状態へと移行します。

こうした組織変革は、単発の研修だけで成し遂げられるものではありません。

等級制度、評価制度、そして能力開発といった「人事の取り組みすべて」の結果が、組織の礎である「健康風土」として現れるのです。

人事の仕組みが「現場の主体性を大切にする」という一点で整合性が取れたとき、はじめて助け合い、共に成長する本物の健康風土が根付きます。

健康経営で優れている企業とは、すなわち「人的資本に関わるあらゆる制度において、現場を大切にしている企業」に他なりません。

リーダーが「管理」を捨てて「支援」に回るとき、2月度の戦略マップに初めて「人の体温」が宿るのです。

次回は、【OWNERSHIP：自律編】として、社員が「大切にされている」と実感し、組織が自律的に回り始める「実感的ゴール」について詳しく紐解きます。

→問い合わせからお願いします。

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